Какие ошибки допустил гендир, объединившись с другой фирмой

Иван Никольский 

Выпускник University of London, London school of economics and political science и Международного института экономики и финансов НИУ ВШЭ. Имеет 10-летний опыт руководства в сфере маркетинга и PR. С 2020 года является генеральным директором Агентства выставочного маркетинга EXPONIC. До этого занимался внедрением фандрайзинговых проектов для некоммерческих организаций, работал в Министерстве по развитию Дальнего Востока и организовывал мероприятия в пресс-центре МИА "Россия Сегодня". Входит в ТОП-100 лучших директоров по корпоративным коммуникациям. Член Комитета ТПП РФ по конгрессно-выставочной и ярмарочной деятельности.

«Экспоник»

Сфера деятельности: конгрессно-выставочная деятельность, строительство выставочных стендов, маркетинговое сопровождение.
Год основания: 1991
В штате: 75 человек 
Годовой оборот: до 350 млн руб.

Компанию основал мой отец в 1991 году. Она пережила много кризисов, но после пандемии оказалась на грани банкротства. Пока выставочная индустрия не работала, уволилось больше половины сотрудников, накопились миллионные долги перед оставшимся коллективом, а также за аренду офиса и склада. 

Когда выставки открылись снова, в штате компании осталось всего семь человек, у нас была наемная бригада на производстве и мизерное количество заказов. Приходилось изготавливать стенды, используя займы микрофинансовых организаций, поскольку вся наша прибыль уходила на погашение долга. 

Чтобы спасти бизнес, я предложил давнему знакомому, который работал в той же сфере, объединить усилия. Однако через восемь месяцев сотрудничества мы разорвали все отношения. В этой статье расскажу, какие ошибки совершил и как их можно было избежать. 

Объединение: выгодные условия

Компания моего знакомого была крупнее нашей: и с точки зрения оборота, и по количеству сотрудников, с большим производством в Подмосковье. Подробно обсудили, как будем строить работу. 

Ставили две главные задачи объединения:

• оптимизировать расходы;
• увеличить объемы заказов и прибыль. 

Мы оба понимали, что это временное решение - только чтобы снова встать на ноги. Создавать отдельное юридическое лицо не стали. Подписали Протокол о намерениях сроком на 12 месяцев. В случае разногласий документ не имел юридической силы, однако тогда мы об этом не подумали. 

В Протоколе прописали цель и сроки сотрудничества, условия объединения и отчетности. Например, имущество на производстве должно было стать общим и использоваться работниками обеих компаний в равной степени. В случае порчи имущества  затраты на ремонт компании несут 50:50. Проекты решили объединить в одну базу, расходы и доходы планировали делить пополам. При этом бухгалтерский и налоговый учет компании вели самостоятельно. Штрафы, пени за неуплату налогов, долги каждый оплачивал самостоятельно. Договорились, что еженедельно будем обсуждать ситуацию по новым контрактам, выполненным работам и так далее. Я остался доволен: условия для моей компании были выгодны. 

Благодаря объединению мы оптимизировали затраты следующим образом. 

Сократили расходы на оплату штатных сотрудников. Штат производственников урезала вдвое, также отказались от одного менеджера и и одного дизайнера. На заработной плате сэкономили 300 тыс. руб., которые я направил на погашение долгов. 

Уменьшили расходы на аренду офиса. При объединении договорились с партнером, что арендую часть его офиса в центре Москвы. Это позволило снизить затраты на аренду вдвое - со 150 тыс. руб. до 70 тыс. руб. в месяц. 

Оптимизировали расходы на оплату производственного помещения. Все свое оборудование, строительные материалы я перевез на склад к партнеру, арендовав у него половину площади. Снизили сумму в семь раз.

В итоге благодаря объединению ежемесячно экономили 1 млн. руб.

Сложности слияния: что сделали не так

Проблемы начались с первых же дней сотрудничества.

Следовало создать отдельное юридическое лицо и назначить генерального директора объединенной компании. 

Ошибка 1. Не закрепили договоренности юридически. Так партнер был давним знакомым, не посчитал нужным закрепить договоренности сотрудничества в правовом поле.

Договоренности стали быстро нарушаться. Так как компания «Экспоник» продолжала выполнять прежние обязательства, я был вынужден отдавать всю свою прибыль  на погашение долгов перед сотрудниками и банками. Половину партнеру не выделял. Он с пониманием относился к ситуации, правда, и своей прибылью также не делился. То есть в реальности затраты мы делили поровну, а доход каждый оставлял себе. 

Как нужно было поступить. Следовало создать отдельное юрлицо, назначить генерального директора объединенных компаний, оформить сотрудников в штат нового юрлица. А заказы принимать на объединенную компанию, не по отдельности. 

Ошибка 2. Не донесли новые условия до сотрудников, действовали слишком мягко. В самом начале собрали оба коллектива, рассказали о переменах. В подробности люди не вдавались, однако согласились работать в новых условиях. На деле же я встретил сопротивление со стороны сотрудников партнера.

Приоритет работе на оборудовании отдавался сотрудником партнера вне зависимости от срочности и важности проекта. Когда за станками трудились мои монтажники, представители партнера фиксировали все на камеру. В конце месяца их бухгалтер выставлял нам счет за износ оборудования и за стройматериалы, вплоть до гвоздей. Если в что-то выходило из строя, с нас требовали оплату. В офис мы покупали бумагу для принтера, свои канцтовары, стулья, кофе. 

Сотрудники партнера не хотели работать с заказами, которые приносила моя компания. Говорили: "Это не наш стенд, мы его делать не будем". У мен не было рычагов управления, поскольку не было ни приказов, ни регламентов, ни штрафов.

Случалось, что сотрудники партнера не выходили на монтаж стендов. Приходилось в последний момент привлекать людей со стороны, чтобы не угробить проект.
Мои сотрудники, видя такое отношение, тоже отказывались работать с заказами партнера. 

Как нужно было поступить. Вместе с партнером мы должны были не только провести беседу с коллективом, но также издать приказ о том, что сотрудники обеих компаний работают в равной степени на обе организации. Нужно было составить график производства, в соответствии с которым бригады компаний определяют время работы на оборудовании в зависимости от приоритетности проекта. 

Ошибка 3. Одинаковое распределение дохода от заказов разной сложности. Изначально с партнером договорились, что все доходы делим поровну. По факту оказалась, что одна компания строит в месяц стенд стоимостью 5 миллионов, а другая - 500 тыс, то есть на практике получалось нечестно. Мы не учли наличия у каждой фирмы постоянных клиентов. Делиться прибылью от выполненного проекта под ключ с партнером, который не приложил никаких усилий для его реализации, было как минимум странно. То есть мы изначально выбрали неверную стратегию по распределению доходов и расходов. Возможно, схема сработала бы с новыми заказчиками. 

Как нужно было поступить. Следовало укомплектовать штат менеджеров, которые приносили бы новые заказы и распределяли бы между компаниями, задействовать в равной степени работников обеих компаний. 

Итоги.

Спустя восемь месяцев мы разорвали отношения. Впрочем, я благодарен коллеге за опыт. Кроме того, оптимизация расходов помогла удержаться на рынке. Прошло почти три года, у нас появился отдел продаж, расширилось производство, проекты расписаны на четыре месяца вперед. Я вышел из операционной деятельности и занялся стратегическим планированием.

В прошлом году открыли представительство в Китае. В ближайшее время планируем осваивать Ближний Восток и Индию. 

Оборот компании в 2023 году вырос в полтора раза, по итогам 2024 года рост составит в два с половиной раза.  

Журнал «Генеральный директор» распространяется по подписке 

Источник